Doist目标:我们在完全远程团队中管理工作的系统

我们如何通过问责制平衡个人自主,以取得我公司雄心勃勃的目标

做系统横幅
插图的Margarida Mouta.

当我加入了Doist2016年,我们是一家40人的远程公司,开发和支持两种产品。所有这些都没有任何正式的项目管理系统。

如果你有一个想法,你想上班,你可以找到有动力的开发人员和设计师与你一起工作,把一个团队放在一起,开始。没有明确的过程将一个想法转变为一个项目,获取通过执行所需的所有资源,也没有执行它的时间表。例如,在我的第一个项目 - 改进的Todoist onboarding - 我与我们的Android开发人员之一和Panos一起使用Pedro Santos,我们的产品设计师之一。运送我们的用户将受益的任何东西需要六个月的时间。

执行项目的自由我们想要的方式令人兴奋,并且当团队相对较小时,它的运作方式。但随着公司的增长,明显,这款临时,基层对项目管理的方法不可持续。项目将开始没有任何清楚地了解预期的内容,需要多长时间,需要哪些资源,或者如果这些资源将在路上实施。启动新功能特别困难,因为它需要每个平台的开发人员 - iOS,Android,Web和桌面。当项目彼此冲突时,没有人知道应该优先考虑哪些工作。项目有时拖在几个月或完全停滞不前。

作为一家公司,我们自然会怀疑程序和官僚主义。我们尽量优先考虑个人自主权。但我们需要一种更有组织的方式来构建一个每个人都能支持的路线图,并确保有足够的资源从头到尾执行该路线图。

在与OKRS的简要介绍(失败)调情后,我们决定采取与其他几家公司和系统共享的元素 -BasecampSpotify.okrs.敏捷- 并使它们调整为我们作为公司运营的方式。2017年,Doist目标(DO)系统出生。

DO系统背后的原则

做系统

Do System的目的是有效地运输高质量工作,同时保留我们的队友的动机和福祉。它既是反思和我们的价值观的应用:

  • 独立:我们如何将公司与同一高级优先事项对齐,同时让个人尽可能多地自治?
  • 沟通:我们如何确保及时,清晰地清晰的工作沟通而不妨碍实际完成的工作?
  • 掌握:我们如何为个人的学习和增长的系统腾出空间?我们如何确保该过程不会妨碍深入,重点的工作?
  • 野心和平衡:我们如何创建一个系统,使我们能够有效地运输高质量工作,并持有对截止日期负责的对方而不会导致不必要的压力和倦怠?
  • 影响:我们如何构建一个系统,该系统对齐人们正在与我们的北星度量有什么影响?

通过DO系统,我们找到了一个系统,使我们能够在反映和加强我们的价值观的同时作为公司成长和茁壮成长。

DOs是如何工作的

每个DO代表我们在一个DO循环中工作的一个明确定义的项目。DO周期为每4周。

一个更大的项目可能需要多达三个DO周期才能向用户交付一些东西,尽管每个周期都有一个明确的范围,以便跟踪进度并对时间表负责。

每个DO都有一个团队,包括从开始到结束完成DO所必需的所有团队成员,而没有其他相互依赖关系。例如,Todoist Boards.DO团队包括一名产品设计师、一名Android开发人员、一名iOS开发人员和一名前端开发人员。他们不需要任何外部资源来建立董事会。

对于所有新功能,我们还会在DO中添加支持专家和产品营销人员,以提供反馈、支持beta测试、向团队通报产品变更,并在我们准备发布时与用户通报这些变更。

做系统团队

每个人都有一个作为项目经理的小队领导者,确保确保轨道停留,该决策是有效的,并且将守则和延迟传达给更广泛的团队,因此可以进行调整。任何人都可以成为一个小队的领导者。

每个人都有专门的扭曲通道所有与DO和a相关的对话Todoist项目跟踪特定的任务,受让人和截止日期。小队领导人在中途的点和DO循环结束时检查DO协调员 - 这是一个简单的“是”,我们正在跟踪或“不”,我们不是XYZ的原因。除此之外,小队通常可以自由地管理他们的工作,但是他们认为合适。小队成员可以要求从小队以外的队友询问输入和反馈,但他们对他们的工作有终极决策权。

做系统商业模式

深入挖掘:我更详细地写了一下小队如何在内部运行保持DOS在轨道上。

不同类型的不同类型的工作类型

随着时间的推移,我们发现不同类型的工作需要不同类型的DOS:

做的类型 它是什么?
敏捷DOS.
  • 从一个总体目标和一组需求开始

  • 考虑到时间预算(例如,3次)

  • 很多自由决定解决方案

  • 例子:即将到来的景观董事会视图

  • 改进剂量
  • 预定〜3个月后更大的发射

  • 改进来解决用户反馈和/或添加必须在第一个版本中推迟的内容
  • 包DOs
  • 将几个更小的改进打包在一起,每个改进需要几天的时间来实现

  • 抛光现有功能

  • 从一个非常定义的更改规范开始

  • 探索性DOS
  • 解决方案尚不清楚的大型开放式项目

  • 目标是设计探索而不是实施

  • 然后将设计分开并划分将来的实施方式

  • 例如:“新花样”
  • 内部DO.
  • 在单个团队中,通常由一个人完成的事情

  • 包括提高透明度和问责制以及更准确的资源规划
  • 个人DOs
  • 为期一个月的个人项目,以支持学习和专业成长

  • 每个Doister每年可以做一个Personal do
  • 敏捷DOS.

    当DO要求完全从零开始构建一个新特性时,我们已经开始试验我们所谓的敏捷DOs。这些敏捷团队不是从每个周期的明确定义的规范和工作范围开始,而是从产品团队的更一般的目标和一组需求开始。然后他们有一定数量的DO周期的时间预算来决定一个解决方案并向用户发布一些东西。具体数字根据项目的规模而有所不同。

    这种工作方式给了团队更大的独立性和自主权,让Doisters(几乎)用最少的指导原则和需求从头开始构建一些东西。团队不仅可以执行得更快,而且参与解决问题比简单地实现预先确定的解决方案更有趣。我们使用敏捷的DOs来发布产品即将到来的观点董事会去年,结果在执行速度和质量方面都是巨大的。

    改进剂量

    当游戏在时间限制下发行时,团队必须做出艰难的决定:在第一个版本中包含哪些内容,在我们获得现实世界的反馈后,哪些内容可以在之后的版本中保留。

    在像Boards这样的大型功能发布后,我们暂时计划在发布三个月后进行改进,那时我们可以看到我们的假设是如何成立的,确定用户反馈中的模式,并相应地调整设计或添加新功能。它帮助最初的DO球队做出艰难的权衡,知道他们将有机会回来获得第二个版本。

    包DOs

    我们偶尔安排捆绑程序,其中包括几天需要几天的几个更小的改进。Bundle DoS让我们有机会专注于已经存在的抛光功能而不是从头开始建立新事物。

    Doist System Todanist捆绑

    探索性DOS

    对于期望结果不明确的大型开放式项目,例如,重新设计-我们可以安排一个探索性的DO,用一个周期来探索所有的可能性,权衡利弊,然后决定一个方向,这个方向可以被拆分并限定在未来的DOs中,以完善和实现设计。

    内部DO.

    DO系统最初创建,以确保每个跨功能项目都有跨团队的资源来完成工作。然而,我们意识到,在努力的情况下,在内部发生了很多工作,通常只是一个人。该内部工作需要可见,以便正确评估可用资源,并确保我们在本公司透明地工作。我们现在包含内部DOS计划。

    个人DOs

    每天也鼓励每个人每年都有一个人。他们与他们的经理合作,定义他们想要接受的个人方面项目,他们想要从项目中学到什么,以及学习将对公司的影响。虽然在此期间,它们可能具有其他正在进行的工作,但它们不会添加到任何其他DOS中。个人DOS是一种让我们掌握价值进入实践的一种方式,帮助人们致力于探索他们的兴趣,并在其领域的个人成长优先顺序。

    做系统piotr.
    每个Doister开始一个扭曲线程提出他们的个人目标,并在整个周期中每周提供最新信息。

    一个想法如何成为一个

    设计、开发和营销团队负责人建立并维护他们自己的项目路线图,他们希望与团队协商完成项目。对于那些要执行的项目,它们需要变成有范围和规范的DOs。

    范围定义了DO在给定的时间轴内要完成的任务和完成任务所需的资源。它与特定的DO和DO循环有关。

    一个规格是一个更详细的问题概要,并提出了班德将记录其工作,解决方案的解决方案,制定的决策以及潜在的未来改进。范围与特定的DO / DO循环相关联,而SPEN是我们公司手册中的生活文件,可以根据需要在未来的周期中重新审视和更新。

    做规范
    我们用于创建新功能规范的Dropbox纸模板。

    有时候要做的工作很明确,把它变成DO就相当简单了。有时,一个探索性的DO计划是为了准确地确定要完成的工作范围。

    产品团队(具有来自设计,开发和增长的成员的跨职能团队)每个月会达到每个月,以确定哪些产品DOS将优先考虑并与所有团队负责人一起根据可用资源设置时间表。计划不是精确的科学以及我们如何决定我们的路线图可能是自己的文章。对于产品DOS,我们优先考虑适合我们为自己所设置的高级主题的项目(例如,“Todoist下一个“,”Todoist基础、“Todoist Teams”、“New Twist”等)。这些主题的长度从一个季度到一年,作为我们的北极星,使每个团队和DO与我们的产品更大的愿景保持一致。

    经验教训和改变

    在做系统的开始时,我们在路上遇到了很多颠簸。由于错过了初始截止日期,因此初始截止日期,因此,必须添加一个或多个新周期以完成工作。

    普遍缺乏可用性、承诺和问责性,以及对项目状态缺乏及时和有效的沟通。我们遭遇了不同项目的优先级冲突,DO理念在转化为DO时定义不明确,或者跨越了不合理的时间长度。同时也缺少对优化,特定平台的功能,通过支线项目学习,以及其他不适合DO系统的重要工作的关注。

    因此,人们被强调了。多年来,多年来,使我们为我们的团队提供的系统工作:

    缩短的循环从六周到四周进行焦点

    我们始于六周的周期类似于Basecamp,但发现四周的周期迫使我们更多地关注完成DO的绝对必要的东西,并允许我们在交付和改进特性时更加敏捷。

    小队将始终使用您给予的全部时间。班德的时间越多,他们就越努力改善特征。这不一定是一件坏事,但我们更喜欢队伍早日和经常在用户面前出现在Beta和用户面前,以测试基于现实世界的数据,而不是在没有反馈的情况下完善某些东西。如果它有意义,我们始终可以选择进度另一个周期。

    每件事不能超过一件,以防止优先事项发生冲突

    一开始,人们经常同时在多个DOs上工作。它分散了人们的注意力,导致不清楚哪些DO应该优先,最终给团队带来不必要的延迟和压力。

    我们制定了一般政策,不超过一个人为确保更高的焦点,减少上下文切换,并确保明确的优先事项。这不是一个严格的政策,而是我们关注的指导方针,除非有一个不错的理由。

    不再做“帮手”,避免“厨房里厨师太多”

    我们曾经把“助手”分配给小组来提供反馈和输入,但我们发现这样做会减慢DOs的速度,并且为助手增加了不必要的上下文切换,这些助手必须及时了解DO发生了什么。现在,我们只在需要专门的任务时才包括一个助手——例如,对后端团队做一个小的更改——这只需要几天的工作。

    虽然小队可以在需要时要求反馈,但这不是一个要求。这增加了队伍的独立性和自主权并使DOS免于得到陷入基于共识的决策泥潭

    清晰,直接的通信指南提前捕获问题

    延迟DOs的主要原因之一是通信问题。当事情没有计划时,人们不会沟通问题是什么,也不会调整预期,这样团队就可以为延迟做好准备。我们介绍了三个简单的指导方针,帮助改善了全面的沟通。Squadmates需要:

    • 在24小时内回答DM或@Mention
    • 每周发布片段,每周一进行签到
    • 一旦遇到他们所知的问题,就会筹集红旗

    的se felt right as they respected our values and our remote setting — we can’t and don’t want to expect people to be always on and respond to messages right away — but still created a framework for everyone to know where the work stands throughout a DO.

    将DOs限制在3个或更少的周期,以防止项目疲劳

    我们发现,在三个周期的努力工作后,项目疲劳开始设定,影响小队的能量,动机和心理健康。虽然我们可能会添加第四个以避免运输Subpar工作,但我们甚至可以限制我们最大的产品变更为三个循环。

    在串联工作的设计与开发,以防止不必要的延误

    在开始时,我们以瀑布方式组织了DOS,具有设计周期,其次是实施周期(或两种)。这意味着设计在散发开发之前主要在筒仓中工作。实施开始时,我们经常必须重新工作设计没有占用的东西的设计。我们更慢地发货,因为开发只开始在最终确定设计后的必要基础变化。

    现在从一开始就携手开发工作。该小队组织了时间轴,使开发人员可以开始研究不需要最终样机的DO的方面,而设计在模型上迭代,则获得反馈,并完成设计。例如,在实现Todoist的即将到来的视图中,其中一个要求是用户能够通过所有平台上的截止日期无限滚动。虽然设计师在精炼UX和UI设计时,开发人员已经在努力改变,以确保无限滚动快速且平滑。

    轮换团队“英雄”来分诊更被动的、非do的工作

    做系统团队2
    月度英雄承担更多的反应性工作,如错误分类,让团队专注于他们的任务。

    DO系统设置了高级别的优先级,但在实践中,这意味着DO工作的优先级往往高于bug修复和应用程序的小改进。为了防止代价高昂的上下文切换,并让人们完全专注于他们的DOs,我们想出了英雄系统。

    每一个DO循环,每个团队的一个成员成为“英雄”。正如我们前端开发主管Henning所解释的那样:

    “[英雄]主要职责是与支持团队,分类错误,在我们的错误跟踪器中汇编,并修复最紧急的问题。在这些任务之上,英雄负责小平台平价的改进,以确保我们的各种应用程序不会过多,以及重构,以改善我们的代码基础的一般健康状况。“

    每次循环,我们更新扭曲的英雄组与那个月份的角色有谁。这样,团队的其余部分都可以在相关线程中标记英雄组,并知道将通知合适的人。

    做系统android英雄
    我们更新英雄扭曲的团体每个月,所以合适的人被标记为右线程。

    亨宁写了一个深入潜入英雄和相关的“家务日”如果你有兴趣了解我们作为一个团队如何平衡DOs的深度工作和更反应性的工作,如bug报告。

    保持灵活性,防止精疲力竭

    即使有了这些改进,我们仍然有延迟,但他们感觉更容易控制。当一个小队队长指出一个可能的延迟时,我们会评估情况,决定是否需要额外的时间让小队完成工作,或者我们是否可以在单独的DO循环中处理额外的工作。有时我们决定我们不想优先考虑导致延迟的事情,我们将其添加到未来改进的路线图中。

    估计只是估计。这不是一个精确的科学,延迟有时是不可避免的。不同之处在于我们现在有几天后的延误在我们有延迟月份之前。

    我们的优先事项一直是保护我们团队的心理健康,不要燃烧迎接任意截止日期。例如,当大流行击中时,我们切换到两个六周的周期,而不是三个四周的循环,给人们带来更多的呼吸室。这种灵活性使我们有时间调整,我们仍然在2020年播放更多,更高的工作,比前几年的工作更高。

    DO系统的下一步是什么?

    我们在Doist采用的任何程序都是为了服务我们的人民,而不是其他方式。这意味着DO系统没有任何方面是神圣不可侵犯的。如果在某个时候,它不再服务于我们的团队,我们会很高兴地摆脱它或改变它。

    当我们继续缩放团队并执行更多DOS时,我们希望尽可能多地自动化DO系统内的重复任务。再次,我们的重点将永远是为了完成工作,而不是管理要完成的工作。

    我们还希望投资于持续的教育和支持队伍领导人,并提供资源,反馈,回顾措施等,以帮助所有的Doisters如何随着领导者而改善。

    最终,无论做出什么改进,目标都将永远是为我们的人民建立成功产品的最佳环境,通过为他们提供更多的自主,独立和空间,以创造性的,并有效地在他们最狂野的想法上执行。

    想知道更多我们是如何工作的吗?从这里开始: